Michael PORTER e considerat a fi "părintele" strategiei de afaceri. Este profesor la Harvard Business School unde conduce și Institutul pentru Competitivitate și Strategie. Cercetările sale se axează pe strategia competițională, pe competiția internațională, pe relațiile dintre competiție și societate și pe relația dintre competiție și mediu. Autor a 16 cărți și a peste 75 de articole, printre care 'Strategia competițională: tehnici de analizare a industriilor și a competitorilor' (1980); 'Avantajul competițional: crearea și menținerea performanței superioare' (1985), 'Avantajul competitiv al națiunilor' (1990) și 'Despre competiție' (1998), el a condus studii importante de economie pentru guvernele unor țări precum India, Noua Zeelandă, Canada și Portugalia, fiind câștigătorul a numeroase premii, printre care premiul pentru economie David A. Wells acordat de Harvard.
În 1993 a fost numit profesor emerit de politici de afaceri și strategie de către Academia de Management. În 1997 a primit Premiul Adam Smith al Asociației Naționale a Economiștilor din Afaceri. A fost ales membru al Academiei de Management în 1998. Este deținătorul a 5 premii McKensey pentru articolele sale din Harvard Business Review, cele mai recente fiind Strategia și Internetul' (2001) și 'Avantajul competitiv al filantropiei corporatiste' (2002).
În august 2003 a primit premiul Academiei de Management pentru contribuția la cercetarea și dezvoltarea științei și practicii managementului. Porter este licențiat în inginerie aerospațială și mecanică al Universității din Princeton (1969), absolvent MBA al Harvard Business School și doctor în Economia afacerilor la Universitatea Harvard (1973)
Probabil cel mai cunoscut profesor al științei afacerilor, Michael Porter mizează pe importanța strategiei în orice inițiativă economică, paradoxal am putea spune într-un mediu în care goana cea mare se pare că este după câștigurile rapide și substanțiale, în detrimentul unei strategii pe termen lung. Iată pe scurt câteva din lecțiile sale despre strategie:
Afacerile evoluează din ce în ce mai rapid '“ dar să nu neglijăm strategia!
În ultimul timp, strategia a fost lăsată oarecum la urmă. Companiile au fost conduse după legile simpliste ale concurenței '“ așa numitele 'eroziuni intelectuale'. Rezultatul, numeroase companii au abandonat aproape total strategia. Așa-zisa strategie după care se ghidează unii directori este să ofere produse de cea mai bună calitate la cele mai scăzute costuri sau să-și consolideze industria. Ei încearcă doar să se perfecționeze pe baza celor mai bune practici. Dar nu asta înseamnă strategie.
Strategia a avut de suferit din 3 cauze majore. Prima, apărută în anii '˜70 și '˜80, când oamenii au testat strategia, dar au avut pobleme cu ea. Părea un exercițiu dificil și artificial. În al doilea rând, în aceeași perioadă, ascensiunea Japoniei a atras atenția asupra implementării strategiei. Oamenii susțineau că nu strategia era cea care conta, ci faptul că trebuie să produci bunuri mai performante calitativ decât competiția, la un preț mai scăzut, după care să continui să îmbunătățești produsul.
Al treilea motiv a fost apariția fenomenului conform căruia într-o lume în continuă schimbare chiar nu ar trebui să avem o strategie a afacerii. Ideea că afacerile nu reprezintă nimic altceva decât schimbare, viteză, dinamicitate și proprie reinventare, că lucrurile se mișcă atât de rapid încât nu ne permitem să facem nici o pauză, a făcut mari furori. Dacă exista vreo strategie, era rigidă sau inflexibilă. Și era depășită deja în momentul apariției. Ironia apare, bineînțeles, atunci când ne uităm la companiile de succes și care au inevitabil și o strategie după care se ghidează. Conturarea unei strategii reprezintă un proces extrem de important pentru că, de fapt, înseamnă luarea unor decizii foarte clare.
Strategie versus eficiență operațională
Michael Porter stabilește o distincție foarte clară între strategie și eficiență operațională.
Strategia se referă la luarea unor decizii și la alegerea deliberată de a fi diferit față de ceilalți. Strategia trebuie să înceapă cu o noțiune de valoare diferențiabilă. Strategia delimitează teritoriul în care o companie caută să fie unică. Strategia înseamnă alegere, pentru că o companie nu poate oferi totul, tuturor. Esența strategiei este că trebuie să stabilim niște limite asupra a ceea ce încercăm să facem. O companie fără strategie e deschisă la a încerca totul. Dacă tot ceea ce face o anumită companie este în esență similar cu ceea ce fac competitorii, e puțin probabil că acea companie va avea succes.
O companie care crede că poate oferi '“ în termeni de câștig și pe termen lung - același produs pe care îl oferă competitorii săi pare aproape irealistă. Este extrem de periculoasă mizarea pe incompetența competitorilor '“ dar asta se întâmplă când se concurează în privința eficienței operaționale.
Și mai perdantă e formula în care se pune accent doar pe eficiența operațională, când se tinde să se creeze o formă reciproc distructivă de competiție. Dacă toată lumea încearcă să câștige același loc pe piață, atunci, în mod inevitabil, acest lucru determină clienții să aleagă după preț. Eficiența operațională se referă la lucruri pentru care nu ar trebui să facem alegeri, la ceea ce e bun pentru toată lumea și la ce ar trebui să facă fiecare afacere.
Sunt mulți însă cei care susțin că în noul mileniu o asemenea formă de competiție distructivă este forma normală de competiție. Porter susține contrariul, fiind de părere că există numeroase oportunități pentru diferențieri strategice în aproape toate industriile; cu cât o economie e mai dinamică, cu atât sunt mai multe oportunități. Ceea ce se schimbă este tehnologia, nu strategia. Principiul de bază al strategiei este constanța și rezistența, indiferent de schimbările tehnologice.
Scopul strategiei - profitabilitatea
O strategie solidă începe cu determinarea unui scop precis, iar singurul scop care sprijină o strategie bună este o profitabilitate îmbunătățită. Dacă scopul este altul decât profitabilitatea '“ cum ar fi o dezvoltare rapidă sau ajungerea în topul tehnologiei '“ atunci compania se va confrunta cu probleme. În cele din urmă, strategia trebuie să aibă continuitate. Nu poate fi reinventată în mod constant. Strategia are în vedere lucrurile de bază pe care o companie încearcă să le ofere clienților săi și sectorului de clienți vizați.
Strategia și Internetul
Michael Porter ne prezintă și varianta sa asupra strategiilor de afaceri curente, a Internetului, dot-com-urilor cât și asupra Noii Economii, susținând că modalitatea eficientă pentru crearea valorii prin utilizarea Internetului este dezvoltarea unei strategii puternice și apoi creșterea puterii Internetului prin elementele și procesele strategiei de afaceri. La polul opus, inițiativele dispersate de e-business și e-commerce tind mai degrabă să distrugă valoarea decât să o creeze.
Acum câțiva ani am fi crezut că Internetul este o tehnologie extrem de distrugătoare, după care fiecare industrie în parte urma să se transforme. În cele din urmă, s-a dovedit a nu fi chiar așa de dăunător tuturor segmentelor lanțului valoric. De fapt, în multe cazuri Internetul este o tehnologie complementară tehnologiilor tradiționale. Ceea ce putem vedea e că organizațiile ce câștigă prin utilizarea Internetului folosesc noua tehnologie pentru a-și consolida strategia existentă.
Așadar, indiferent dacă o companie este prezentă pe Internet sau nu, profitabilitatea ei este încă determinată de structura industriei. Dacă nu există bariere la lansare, dacă clienții au putere financiară, iar rivalitatea se bazează doar pe politica tarifară, atunci prezența pe Internet nu prea contează și nu asigură o profitabilitate mai mare. Analiștii au văzut, însă, și câteva scăpări ale lui Porter, în sensul unor generalizări asupra aspectelor evolutive ale afacerilor și economiei prin Internetul viitorului.
Marea problemă este, însă, că Internetul viitorului va arăta foarte diferit de Internetul de mâine.
