Interviu cu Gabriel MARIN - Managing Director OMNILOGIC
La 'Convergent Networks' (13 mai 2004) compania Omnilogic a atras cele mai importante companii românești de telecomunicații prezente pe piața noastră: Connex, SNR, Nortel, Cisco, Raiffeisen Bank, Astral, Checkpoint, Symantec RAD și Vocaltec. Oportunitățile de afaceri în telecom au provocat curiozitatea și interesul managerilor prezenți la aveniment. Dintre cele mai interesante puncte de vedere exprimate la 'Convergent Networks' am selectat pentru d.voastră două personaje: Gabriel MARIN - managing director Omnilogic (inițiatorul evenimentului B2B) și Gabriel GRECU - director general Radiocomunicații SA. Interviurile cu cei doi manageri ne asigură o privire de ansamblu dar și una critică, extrem de precisă asupra locului României în noua conjunctură europeană. Care sunt cele mai mari probleme ale comunicațiilor românești și cum se redefinesc hărțile investiționale regionale? O parte dintre răspunsurile exhaustive le puteți găsi în interviurile următoare.
Serviciile sunt viitorul
C@M: Ce și-a propus cu adevărat nou Omnilogic la ediția din 2004 a evenimentului Convergent Networks?
Gabriel Marin: Aș începe cu motivul pentru care am inițiat acum 6 ani evenimentul Convergent Networks. Este vorba mai puțin de o problemă de imagine, ci de un eveniment foarte pragmatic.
Scopul evenimentului este analizarea oportunităților de business de pe piața românească, în contextul internațional. Nu este un eveniment axat pe latura tehnică, cât pe oportunitățile de afaceri oferite de noile tehnologii. Tematica ultimilor 3 ani a stat sub semnul modalităților în care mai putem genera profit într-o piață de recesiune. Diferența adusă în 2004 este dată de perspectiva noastră prin care credem că perioada de recesiune este într-o fază finală și va urma o nouă perioadă de creștere. Chiar dacă va fi lentă, este totuși o creștere. S-a trecut din faza de pilot la nivelul unor tehnologii fundamentale, precum 3G, și urmează stadiul de roll-out ce implică mai multe echipamente, mai mulți bani, dezvoltări de noi servicii, venituri mai mari per utilizator. Acum nu mai vorbim de modalități de supraviețuire într-o perioadă de recesiune, ci dimpotrivă, de modalități de succes într-o piață care începe să crească și să se consolideze.
C@M: Unde se situează Omnilogic în ecuația pieței IT&C din România? Care este ponderea activităților IT față de comunicații în compania dvs?
Gabriel Marin: Nu cred că putem separa atât de radical cele două segmente. Omnilogic operează în zona de comunicații de 4 ani, dar asta nu înseamnă că ne vom limita la o anumită nișă de piață. Noi am crezut întotdeauna în ideea de convergență, că segmentele IT și comunicații converg și nu se mai poate susține ideea că dacă cineva lucrează pe piața de IT nu poate lucra pe cea de comunicații. Trebuie acoperite cu prisosință amândouă. În plus, pentru că vorbeam de poziționarea pe piață, revenind la evenimentul nostru și la convergența comunicațiilor cu IT-ul, părerea mea este că practic nu se mai poate vorbi de o relație furnizor-client în mod unilateral. Asistăm la transformarea acestei relații într-un parteneriat. Altfel spus, dacă noi nu ne vom ajuta clienții să își diversifice gama de servicii și să își genereze revenue și profit, e clar că nici ei nu vor avea din ce să își finanțeze achizițiile pentru dezvoltare. Deci, suntem împreună în aceeași barcă și avem câteva exemple de parteneriate cu câțiva operatori din România prin care ei au implementat anumite soluții de la noi, iar noi i-am ajutat să intre în anumite servicii generatoare de venituri.
C@M: Care ar fi subiectele câștigătoare de business în telecom în momentul de față?
Gabriel Marin: Din punctul meu de vedere, în ultimii 4 ani, tehnologia nu a fost punctul forte pentru că ea este destul de liniară și nici nu se întrevede ceva spectaculos pe un orizont de minimum 3-5 ani. Nu cred că vor apărea tehnologii fundamental noi, prea curând. Ca strategie, e clar că ne îndreptăm spre o lume în care procesele de achiziție și menținere a clientului vor face diferența, nu atât tehnologia în sine. În aceste condiții, răspunsul este unul foarte scurt și direct : procesul de diversificare a serviciilor reprezintă viitorul. Cu cât producătorii, integratorii și operatorii vor reuși să implementeze noi servicii, care își dovedesc utilitatea, cu atât vor avea de câștigat mai mult. Acestea vor fi singura modalitate de creștere a profitabilității. Noi credem că profitabilitatea serviciului de bază (furnizarea de hardware, retail software sau transport) va fi din ce în ce mai redusă. Dacă analizăm evoluția furnizorilor de Internet putem vedea că acum 8-10 ani se puteau câștiga bani din serviciul de bază, dar acum toți oferă serviciul de bază gratuit și încearcă să ofere ceva în plus. Eu cred că și telefonia digitală va urmări și va replica același model. Practic, la un moment dat, serviciul de bază de transport de pachete va fi gratuit, iar factorii de diferențiere vor fi serviciile cu valoare adăugată oferite și bineînțeles partea de content.
C@M: Susțineți ideea conform căreia Vocea va fi apanajul Comunicațiilor Mobile, iar Datele vor fi transportate prin Telefonia Fixă? Se va face această demarcație clară în viitor?
Gabriel Marin: Părerea mea este că această idee este oarecum o supralicitare și o abordare mult prea simplistă. Nu cred în ea, pentru că utilizatorii pot accesa simultan mai multe medii de transport și să nu uităm faptul că și telefonia pe fir prezintă oportunități majore. Poate că în România modelul fiind diferit, cu o penetrare redusă în liniile fixe, mobilul va fi prioritar, dar nu cred că putem generaliza o asemenea tendință. Fiecare utilizator va alege un mediu comunicațional, fie mobil, fie fix care i se potrivește cel mai bine cerințelor lui, la un anumit moment. Din nou cred că e vorba de o convergență și nu cred că va conta în cele din urmă dacă e fix sau mobil, doar să existe disponibilitatea serviciilor necesare la un anumit moment și într-un anumit loc.
C@M: Cum rezumați poveștile de succes prezentate în cadrul Convergent Networks?
Gabriel Marin: Am prezentat 3 povești de succes care s-au orientat atât pe un succes tehnologic, cât și pe unul financiar de perspectivă imediată. Este vorba de Astral cu proiectul de voce care, implicit pe infrastructura existentă înseamnă generarea de noi servicii. Evident, serviciul este la început, și previzionăm un succes financiar pe termen mediu sau lung, dar este prematur să avem acum o estimare. Tot de un succes financiar (realizarea de economii majore) e vorba și în cazul Raiffeisen Bank cu proiectul de comunicații pe care l-am dezvoltat împreună cu Connex și care mi se pare extrem de bine construit nu atât din punct de vedere al tehnologiei (deși implementarea de VoIP a fost deosebit de spectaculoasă), cât din prisma faptului că banca a reușit să economisească rapid niște bani reducând costurile de comunicații. Evident acest fapt nu poate fi decât un lucru pozitiv. Este vorba de cea mai mare rețea de VoIP din Europa de Est și care are o dezvoltare continuă. Mai mult decât atât, noi încercăm să implementăm acest proiect și la Centrala RZB din Viena și să o extindem pe toată zona, pornind de la modelul dezvoltat pentru prima oară în România. Din fericire, Raiffeisen Bank este o bancă destul de modulară și dacă o soluție dintr-o anumită reprezentanță are succes, iar reprezentanța din România este cea mai mare din grup, chiar mai mare decât banca centrală, bineînțeles că ar putea avea succes și în celelalte părți. Banca a crescut, iar pe acest suport apar întotdeauna servicii noi, fiind în discuție acum și ideea dezvoltării unor call centere. Al treilea studiu de caz de succes este cel al Societății Naționale de Radiocomunicații.
C@M: Cum vedeți evoluția call-centere-lor în România?
Gabriel Marin: Părerea mea este că pe termen mediu spre lung, România nu va putea supraviețui ca industrie de IT&C pe lohn-ul de software și nici pe call center, pentu că nivelul de trai al mediei locuitorilor din România nu se poate compara cu nivelul mediu de trai al unui locuitor din India. Call center-ul este un lucru destul de primitiv, ca și cel de a scrie linii de cod. Avantajos este doar să deții proprietatea intelectuală a propriul tău produs licențiat pe care poți câștiga bani. Altfel spus, pentru un simplu răspuns la telefon - cum e cazul call center-ului, care se poate instala într-o săptămână și poate fi mutat foarte ușor în Ucraina sau Kazahstan sau în altă parte, dacă costul oamenilor este mai mic '“ nu văd o profitabilitate susținută nici măcar pe termen mediu. Multă lume s-a întrebat de ce România nu poate reedita succesul Indiei. Răspunsul e foarte simplu: pentru că nivelul de trai din România nu poate fi comparat cu cel din India nici măcar acum, darămite peste 7-8 ani de zile când probabil salariul minim se va dubla sau tripla. Salariul angajatului din India nu poate fi comparat cu cel din România, iar noi nu avem cum să supraviețuim în segmentul de entry-level din punct de vedere al costurilor interne.
În Europa
cu maximă luciditate
C@M: Credeți că a dispărut mitul software-ului românesc?
Gabriel Marin: Softistul român este foarte bun, chiar excepțional în a scrie linii optime de cod și nimeni nu poate contesta acest lucru. Nu cred că cineva poate să vorbească negativ de pregătirea specialiștilor români în informatică. Problema este alta: câte produse românești 100% avem pe piață, iar în al doilea rând câte produse românești pot rezista pe termen lung într-o piață globală.
Părerea mea este că momentul adevărului va veni în 2007-2008. Dacă intrăm în 2007 în Comunitatea Europeană, în 2008-2009 piața noastră va fi mult diferită și suntem în fața unei dileme. Interesul nostru pe termen lung este să intrăm în Comunitatea Europeană, dar pe de altă parte, economiile de graniță au întotdeauna avantaje uriașe. Din perspectiva mea, alinierea anticipată la acquis-ul comunitar prezintă niște dezavantaje destul de mari. Dacă aș fi fost politician probabil că aș mai fi încetinit alinierea la acquis-ul comunitar pe anumite capitole, nu la cele de administrație, ci la cele care țin de economie, de banking, de impozite pentru că în cele din urmă ajungem tot la problema banilor în condițiile în care impozitele sunt așa cum sunt sau anumite costuri sunt așa cum sunt datorită obligației respectării condițiilor acquis-ului comunitar.
Gândiți-vă, de exemplu, la target-urile de deficit. Eu sunt economist de profesie și m-am întrebat deseori cum se poate finanța dezvoltarea unei țări când se merge cu un deficit de sub 3%. Țări precum Germania sau Franța cu deficite de 4 sau 5% nu prea mai sunt interesate de acquis-ul comunitar, pentru că este foarte dificil de găsit în perioada actuală surse de finanțare ne-inflaționiste. Noi am încercat să respectăm anumite standarde pe care nu prea ne permite să le menținem. Vroiam să avem un acord cu FMI, un lucru foarte bun, dar contextul actual mă face să cred că politica economică a României ar trebui să fie făcută de un minister al economiei, și nu de Ministerul Finanțelor. Este o veche confuzie a românilor între politica economică și politica fiscală. Revenind la domeniul nostru, acest minister al economiei ar trebui să ne spună dacă este bine sau nu să subvenționăm industria de IT&C (software, comunicații) din România, nu acordurile cu FMI sau CE.
C@M: Modelul economic al Bulgariei subordonată Germaniei vi se pare unul mai fericit?
Gabriel Marin: Cred că depinde de direcția pe care o țară dorește să o urmărească la un moment dat în istorie. În momentul în care a acceptat un Consiliu Monetar, Bulgaria a acceptat anumite rigori. Dacă privim izolat, rupt din context, acquis-ul comunitar din Bulgaria, vedem că este mult peste cel al României, dar în realitate lucrurile stau cu totul altfel și există o diferență mare între nivelul de trai (chiar cel de nivel mediu) din România și cel din Bulgaria. De aceea spun că adoptarea anticipată a unor criterii de integrare europeană are și nu are anumite avantaje. Uitați-vă la Austria, de exemplu, și la avantajele ei când a fost în zona de graniță. Nu va mai replica probabil niciodată profiturile pe care le-a avut în anii 70-80, fiind o țară de frontieră, care nu aparținea nici Comunității Europene atunci, nici blocului de est. În plus, gândiți-vă la competitivitatea noastră ca țară în momentul integrării în Comunitatea Europeană - va fi deosebit de scăzută, pentru că trebuie atinsă o masă critică și un anumit nivel de competitivitate al firmelor românești. Și nu vreau să vorbesc aici de Connex și Orange de exemplu, care trebuie percepute la nivel global, făcând parte din corporații multinaționale.
Concluzionând, pentru noi ca țară nu văd o tragedie dacă nu vom intra în 2007, ci în 2010, ba dimpotrivă, în condițiile în care fondurile de infrastructură se diminuează din ce în ce mai mult, va exista un interes european, mai focusat pe noi, pentru că România este o piață relativ mare. Bulgaria se poate integra mult mai ușor și are cam același grad de integrare ca și Ungaria sau Cehia pentru că structura capitalului nu mai este bulgărească. Polonia și România sunt singurele țări care ridică dificultăți întrucât capitalul polonez și cel românesc au un caracter mai puternic local și național.
C@M: Revenind la CN 2004, de ce SNR, Connex/Raiffeissen și Astral ca povești de succes la Convergent Networks?
Gabriel Marin: Aceștia sunt clienții noștri cu care avem parteneriate solide. Connex, de exemplu, nu este aproape deloc clientul nostru (nu cumpără mai nimic de la Omnilogic), dar este unul dintre cele mai bune parteneriate în sales realizate de Omnilogic. De fiecare dată când am mers împreună cu Connex la clienți, (cum a fost cazul Raiffeisen Bank) a fost un succes deplin. În momentul de față încercăm să reiterăm acest succes la BCR, acolo unde avem un agreement de cooperare în care Connex oferă servicii integrate către client, iar noi servicii de implementare și design către operator. Nivelul nostru de satisfacție este foarte mare, sper că și al lor și tocmai de aceea prezentarea Omnilogic - Connex - Raiffeisen Bank a fost una comună la evenimentul nostru.
C@M: Cum vedeți prezența SNR pe piața românească vis-a-vis de dinamismul Connex?
Gabriel Marin: Nu pot și nu vreau să vorbesc în numele SNR, dar cred că SNR are alt obiectiv pentru că, în principal, este carrier și, din câte știu, nu cred că își propune să fie un operator cu câteva milioane de clienți rezidențiali. SNR deține o infrastructură extraordinară care spre lauda lor este aproape plină, cu un nivel de încărcare foarte mare. Ei își vor dezvolta probabil, și o anumită componentă de acces, dar aici trebuie întotdeauna avută în vedere o balansare extrem de clară între costurile dezvoltării și veniturile pe care le aduce partea de last-mile. Eu presupun că SNR va rămâne în proporție de 70-80% carrier, iar restul va targeta câțiva clienți de tip enterprise.
De exemplu, Omnilogic este și clientul SNR, pentru că am avut nevoie de o bandă foarte mare la un preț convenabil și mai puțin de servicii de last mile. Aveam nevoie în primul rând de capacitate și de un serviciu de calitate pe care ei ni l-au oferit. Noi lucrăm foarte bine cu SNR, iar deciziile de strategie au fost luate întotdeauna foarte corect după părerea mea, de managementul SNR, chiar dacă uneori anumite soluții propuse de noi nu au fost acceptate.
Deși știu că s-a vehiculat ideea, vis-a-vis de unele întrebări legate de natură publică, de stat a SNR, nu cred că politicul a avut vreo influență în ultimii 14 ani în dezvoltarea instituției. Ar fi fost prea complicat și ineficient. Noi nu am simțit niciodată acest lucru în colaborarea cu ei.
Oportunitățile
în următorii 3-5 ani
C@M: Sărind la partea de echipamente, mențineți parteneriatul cu Cisco?
Gabriel Marin: Avem o serie de parteneriate strategice, cu toți principalii jucători din piața mondială. Nu este vorba doar de Cisco, ci în egală măsură și de Nortel, Ericsson, Harris, RAD, Vocaltec, SMC, CheckPoint CrossBeam etc. Există și vendori cu care nu lucrăm pentru că nu am identificat nici un segment profitabil (Allied Telesyn, 3Com etc). Realitatea e că noi am vândut în România, numai împreună cu Cisco peste15 milioane USD în 2003.
Nu credem că este vorba de un monopol Cisco pe piața românească, pentru că în ultimii 6 ani Nortel a fost extrem de consistent pe piață. Recent, Nortel a decis să urmeze exemplul lui Cisco și să investească în România. A deschis un birou și, după cât am înțeles va avea și un country manager, începând probabil din luna iunie.
Revenind, business-ul de comunicații e foarte puțin vizibil pe partea de infrastructuri. ISP-iștii cumpără Cisco în proporție de 90% pentru routing. Switching-ul mare, de core e ori Cisco, ori Nortel, ori Ericsson și nu prea există o nișă pentru alți producători.
C@M: Cum percepeți oportunitățile de afaceri din 2004 față de cele din 2003?
Gabriel Marin: Eu văd o creștere bună, iar adevărul este că piața s-a maturizat. Sunt mai puține firme și e bine, într-un anumit sens, pentru că dacă nu se va ajunge la o masă critică în 3-4 ani firmele acestea vor dispărea odată cu integrarea în CE.
Omnilogic își propune să ajungă în 2007-2008 la o cifră de afaceri de 500 milioane USD pentru că dacă nu vom ajunge la cifra aceasta, nu va putea supraviețui în fața concurenței europene. În zona de comunicații, alături de carrier-i, credem că zona de cablu va crește foarte mult, iar parteneriatul nostru cu Astral este excepțional. Operatorii alternativi probabil vor avea o perioadă mai dificilă în a se poziționa profitabil ca un carrier, pe un anumit segment de business. Connex și Orange au zonele lor de carrier, credem că și SNR e foarte competitiv (inclusiv pe voce) și nu prea văd unde ar mai putea veni SNCFR și Electrica.
C@M: Care sunt previziunile pentru 2004 și 2005?
Gabriel Marin: Credem că se vor manifesta 2 tendințe importante: piața va crește, asta este partea bună, iar partea mai puțin 'bună', este că procesul de consolidare se va accentua, deci vor fi din ce în ce mai puțini jucători în prima linie.
În privința evenimentului Convergent Networks 2004, susțin și acum pragmatismul acestui eveniment, pe care ne-am sprijinit considerabil în creșterea productivității (și implicit și a profitabilității) și ne-am confirmat că suntem pe piață. Iar piața, după cum bine știți, este acolo unde sunt banii. Acolo am fost și vom fi și în continuare.
