Marii manageri pot fi charismatici sau șterși, generoși sau strânși la pungă, vizionari sau orientați asupra cifrelor. Dar numai cei eficienți urmează cele 8 reguli extrem de simple, dar extrem de importante, prezentate de
Peter F. DRUCKER în ediția din luna iunie 2004 a celebrei publicații 'Harvard Business Review' .
Un director executiv eficient nu trebuie să fie neapărat și un leader în sensul în care se folosește astăzi cuvântul. Președintele Harry Truman, de exemplu, nu a fost deloc charismatic, dar a fost unul dintre cei mai eficienți executivi din istoria Statelor Unite. Și exemplele pot continua îndelung, cu directori executivi care nu sunt modele stereotipe de leaderi. Dar ceea ce i-a făcut eficienți pe toți acești executivi a fost faptul că au urmărit aceleași 8 reguli formulate de Peter F. Drucker, poate cel mai cunoscut consultant și strateg în materie de management.
Așadar, iată și 'regulile' urmate de cei mai eficienți dintre executivii internaționali, care constau, în prima etapă în luarea în calcul a câtorva întrebări: 'Ce trebuie făcut?', 'Ce este benefic pentru bunul mers al întreprinderii?'. Mai apoi, executivii dezvoltă planuri de acțiune, își asumă responsabilitatea deciziilor, dar și responsabilitatea comunicării, se axează asupra oportunităților în detrimentul problemelor, conduc ședințe productive, gândesc și vorbesc în spirit colectiv ('noi') mai degrabă decât individual ('eu').
Astfel, primele două reguli le-au dat cunoștințele de care aveau nevoie, următoarele patru i-au ajutat să preschimbe cunoștințele în acțiuni efective, iar ultimele două i-au asigurat că întreaga organizație se simte responsabilă de acțiunile sale.
Obțineți cunoștințele de care aveți nevoie!
Prima regulă pe care trebuie să o urmeze un executiv este să întrebe ce anume trebuie făcut în organizația de care răspunde. Atenție, întrebarea nu este 'Ce vreau eu să fac?' A nu pune această întrebare e fatal chiar și pentru cel mai abil executiv.
Când Truman a devenit președinte în 1945, a știut exact ce vroia să facă: să definitiveze reformele economice și sociale ale lui Roosevelt întârziate de al Doilea Război Mondial. Din momentul în care a pus întrebarea semnalată, a realizat că afacerile externe erau prioritatea numărul 1. Și-a organizat ziua astfel încât să înceapă cu tutoriale ale secretarilor din politica externă și a apărării. Rezultatul: a devenit cel mai eficient președinte în afaceri externe pe care l-au avut vreodată Statele Unite. Tot așa, Jack Welch a înțeles că ceea ce trebuia făcut la General Electric, când a preluat conducerea ca director executiv, nu era expansiunea în străinătate pe care echipa lui voia să o demareze.
Răspunsul la 'Ce trebuie făcut?' conține întotdeauna mai mult decât o sarcină urgentă, dar executivii nu se împart în mai multe direcții, ci se concentrează asupra unei singure sarcini dacă este posibil. Și sunt extrem de rare cazurile în care executivii au rămas eficienți gestionând două sarcini în același timp. De aceea, după ce se interesează asupra celor ce trebuie făcute, executivul stabilește prioritățile și nu se mai abate de la ele. Pentru un director executiv, sarcina prioritară ar putea fi și redefinirea misiunii companiei. Oricum, după definitivarea sarcinii prioritare, executivul restabilește prioritățile înainte de a se orienta spre următoarea de pe lista inițială.
Întrebarea 'Ce trebuie făcut acum?' duce la noi și diferite priorități. Și dacă revenim la Jack Welch, cel mai cunoscut director executiv al Statelor Unite, acesta recunoaște că din 5 în 5 ani își punea întrebarea 'Ce trebuie făcut acum?' și de fiecare dată venea cu o nouă și diferită prioritate. Categoric, existau mai multe sarcini care păreau de prim rang, dar el își focaliza atenția asupra aceleia pe care o putea duce cel mai bine la bun sfârșit, urmând ca pe celelalte să le delege altcuiva.
Executivii eficienți încearcă să se concentreze asupra lucrurilor în care excelează pentru că ei știu că o organizație avansează dacă directorul executiv progresează și regresează dacă directorul este defensiv.
A doua regulă a executivilor eficienți - aproape la fel de importantă ca și prima - este să își pună întrebarea 'Este acesta cel mai bun lucru pentru organizație?'. Nu se întreabă dacă e bine pentru proprietari, pentru angajați, executivi sau pentru prețul acțiunilor. Categoric sunt conștienți de faptul că acționarii, angajații și executivii sunt segmente importante care trebuie să sprijine o decizie în privința eficientizării organizației. Ei știu și că prețul acțiunilor este important nu numai pentru acționari, dar și pentru companie, de vreme ce nivelul câștigurilor stabilește costul capitalului. Dar ei realizează, de asemenea, și că o decizie, care nu e benefică organizației, nu va fi în cele din urmă benefică nici pentru beneficiarii cu putere de decizie.
Această a doua regulă este importantă, în primul rând, pentru executivii care conduc o afacere de familie - cum sunt majoritatea afacerilor din toate țările - în special atunci când iau decizii în privința oamenilor. Într-o afacere de familie o rudă este promovată numai dacă este superioară tuturor angajaților - care nu fac parte din familie - de la același nivel. La DuPont, de exemplu, în primii ani de activitate a firmei, toți managerii (cu foarte puține excepții) erau membri ai familiei. Toți descendenții de sex masculin ai fondatorilor aveau dreptul să intre în afacere pe posturile de începători, dar după acest prim nivel un membru al familiei era promovat numai dacă un comitet al managerilor care nu făceau parte din familie judeca persoana în cauză ca fiind superioară tuturor angajaților de pe aceeași poziție. A pune întrebarea 'Care este cel mai bun lucru pentru organizație?' nu este o garanție fermă că până la urmă va fi luată cea mai bună decizie. Motivul este unul absolut omenesc - chiar și cei mai buni executivi sunt până la urmă oameni și pot greși și ei. Dar a nu pune această întrebare garantează luarea unei decizii greșite.
Nevoia unui plan de acțiune
Executivii sunt executanți, conform denumirii lor. Cunoașterea nu le este de folos executivilor până când aceasta nu a fost tradusă în fapte. Dar înainte de a trece la fapte, un executiv trebuie să-și planifice acțiunile. Trebuie să se gândească la rezultatele dorite, la posibilele restrângeri, la reevaluările din viitor și la cum își va distribui timpul. Pentru început, executivul definește rezultatele dorite punându-și întrebarea: 'La ce se așteaptă organizația de la mine în următoarele 18 luni sau peste 2 ani? Care sunt rezultatele la care mă pot angaja? Care sunt deadline-urile? Apoi se gândește la restricțiile care pot apărea: 'Este etic acest curs al acțiunii? E acceptat de organizație? E legal? E compatibil cu misiunea, valorile și politicile organizației?' Răspunsurile afirmative nu garantează eficiența acțiunii. Dar a trece peste aceste restrângeri e o decizie total eronată și ineficientă.
Planul de acțiune este mai degrabă o declarație de intenție decât un angajament. Ar trebui revizuit adesea pentru că fiecare succes creează noi oportunități. Așa se întâmplă și în cazul eșecurilor. Același lucru este valabil și în mediul de business, pe piață și mai ales în cazul oamenilor din organizații, pentru că toate aceste schimbări necesită revizuirea planului. Un plan odată redactat ar trebui să anticipeze nevoia de flexibilitate. În plus, planul de acțiune trebuie să creeze un sistem pentru verificarea rezultatelor vizavi de așteptări.
Executivii eficienți recurg, de obicei, la două astfel de verificări în planul lor de acțiune. Prima intervine la jumătatea drumului, iar a doua la sfârșitul planului, înaintea redactării următorului plan. În cele din urmă, planul de acțiune trebuie să devină baza pentru managementul timpului executivului, care este cea mai importantă resursă a executivului. Iar organizațiile - fie că sunt ele agenții guvernamentale, afaceri sau organizații non-profit - au o construcție internă în care se pierde mult timp. Planul de acțiune se va dovedi nefolositor dacă nu determină modul în care executivul își va petrece timpul. Napoleon obișnuia să declare, chipurile, că nici o bătălie de succes nu a urmat vreodată vreun plan. Și totuși, Napoleon și-a planificat fiecare bătălie mult mai meticulos decât au făcut-o generalii predecesori. Fără un plan de acțiune, executivul devine un prizonier al evenimentelor. Și fără verificări care să examineze planul pe măsură ce evenimentele se desfășoară, executivul nu are cum să știe care sunt evenimentele care contează cu adevărat și care nu.
Acțiunea în prim plan
Când traduc planul în acțiune, executivii trebuie să fie extrem de atenți în privința luării deciziilor, comunicării, oportunităților și întâlnirilor.
Responsabilitatea în luarea deciziilor. O decizie nu este conturată până când oamenii nu știu numele persoanei desemnate pentru îndeplinirea ei, deadline-ul acțiunii, numele persoanelor care vor fi marcate de decizie (și care trebuie să știe despre ea, să o înțeleagă și să o aprobe - sau să nu fie în totalitate în dezacord cu aceasta) și numele persoanelor care trebuie informate în privința deciziei chiar dacă nu sunt direct afectate de ea. Este foarte importantă și revizuirea periodică a deciziilor, la un moment stabilit dinainte. Astfel, o decizie proastă poate fi corectată înainte de a deveni catastrofală. Aceste revizuiri pot acoperi totul - de la rezultate până la presupuneri - subliniind decizia.
O asemenea revizuire este extrem de importantă pentru una dintre cele mai dificile și cruciale decizii, cea privind concedierea sau promovarea oamenilor. Studiile privind luarea deciziilor în privința oamenilor au arătat că doar o treime din aceste alegeri s-au dovedit a fi cu adevărat de succes. O altă treime nu au fost nici succese, dar nici eșecuri, iar cealaltă treime au fost eșecuri. Executivii eficienți știu acest lucru și verifică (la circa 6-9 luni) rezultatele deciziilor oamenilor pe care îi conduc. Dacă descoperă că o decizie nu a avut rezultatele dorite, ei nu trag concluzia că persoana răspunzătoare nu a acționat corect. În schimb, trag concluzia că ei înșiși au făcut o greșeală. Într-o întreprindere bine condusă e subînțeles faptul că persoanele care eșuează într-o nouă funcție, în special în urma unei promovări s-ar putea să nu fie ele persoanele ce trebuie învinuite.
Executivii datorează organizației și angajaților netolerarea persoanelor neperformante în funcții importante. S-ar putea să nu fie vina angajaților că nu pot face față standardelor, dar chiar și așa trebuie înlocuite. Persoanelor care au eșuat într-o funcție nouă ar trebui să li se acorde ocazia de a se întoarce la poziția și salariul anterior, dar acest lucru nu se întâmplă prea des. De obicei, acești oameni pleacă în mod voluntar, dar simpla existență a opțiunii poate avea un efect puternic, încurajându-i să plece în siguranță și să riște în noi angajamente. Performanța organizației depinde de dorința angajaților de a-și asuma asemenea riscuri.
O revizuire sistematică a deciziei poate fi un instrument important și pentru auto dezvoltare. Verificarea rezultatelor unei decizii vizavi de așteptări le arată executivilor care le sunt puterile, ce trebuie să îmbunătățească și unde le lipsesc cunoștințele sau informațiile. Adesea, verificarea arată că deciziile lor nu au produs rezultate, pentru că nu au desemnat persoanele cele mai competente în anumite funcții. Alocarea funcțiilor potrivite persoanelor potrivite e vitală. Revizuirea sistematică le arată executivilor și slăbiciunile, în special în zone în care nu sunt competenți. Aici, executivii inteligenți nu iau decizii, ci deleagă pe altcineva mai competent. Oricine poate avea astfel de zone pentru că nu există nicăieri un geniu executiv universal.
Majoritatea discuțiilor asupra conturării deciziilor presupun că doar executivii seniori iau decizii sau că doar părerea lor contează. Aceasta este o greșeală periculoasă. Deciziile se conturează la fiecare nivel al organizației, începând de la contribuitorii individuali profesioniști și la supervizorii din prima linie. Aceste nivele aparent mai scăzute ale procesului de decizie sunt extrem de importante într-o organizație bazată pe cunoaștere. Se presupune că așa numiții 'knowledge workers' știu mai multe despre aria lor de specialitate decât orice altcineva, așa încât e posibil ca deciziile lor să aibă un impact semnificativ asupra organizației.
Responsabilitatea în comunicare. Executivii eficienți se asigură că atât planurile lor de acțiune, cât și nevoile de informație le sunt înțelese. Aceasta înseamnă că își dezbat planurile împreună cu colegii - superiorii, subordonații. În același timp le dau tuturor informațiile de care au nevoie pentru a-și îndeplini treaba cât mai bine. Știm cu toții că organizațiile au o unitate datorată mai degrabă fluxului informațional decât spiritului de proprietate sau comandă. Totuși, mult prea mulți executivi se comportă ca și cum informațiile și cursul lor ar fi munca specialistului în informații, cum ar fi contabilul.
Rezultatul: executivul obține o cantitate impresionantă de date inutile și deci pe care nu le poate folosi, dar puține informații de care are într-adevăr nevoie. Cea mai bună soluție în această problemă este ca fiecare executiv să identifice informațiile absolut necesare, să le solicite și să insiste până când le obține.
Accent pe oportunități
Executivii eficienți pun accent pe oportunități în detrimentul problemelor. Categoric, problemele trebuie rezolvate. Dar rezolvarea problemelor, oricât de necesară ar fi, nu produce rezultate, ci previne pagubele. Exploatarea oportunităților produce rezultate. În plus, executivii eficienți văd în schimbare mai degrabă o oportunitate decât o amenințare. Executivii eficienți se asigură, de asemenea, ca problemele să nu copleșească oportunitățile. În majoritatea companiilor, prima pagină a raportului lunar al managementului conține o listă a problemelor. E mult mai înțelept să se enumere oportunitățile pe prima pagină și să se lase problemele pentru pagina a doua. Dacă nu e vorba de o adevărată catastrofă, problemele nu sunt discutate în ședințele managementului până când oportunitățile nu au fost analizate și rezolvate în cel mai eficient mod.
Cum facem productive ședințele?
Tâlcul de a conduce o întâlnire eficientă este să se decidă în avans specificul întâlnirii, pentru că anumite ședințe necesită diferite forme de abordare cu diferite rezultate. Avem diverse forme de ședințe, precum una care pregătește o declarație, un anunț sau un comunicat de presă, o întâlnire care face un anunț (de exemplu o schimbare organizațională), o alta în care un membru prezintă un raport, o alta în care câțiva (sau toți) membrii prezintă rapoarte, o ședință de informare a executivului și chiar o întrunire al cărei rol este de a le permite participanților să fie în prezența executivului. A face o întâlnire productivă necesită o foarte mare auto-disciplină. Executivul stabilește ce tip de întrunire se pretează cel mai bine obiectivului urmărit și nu se îndepărtează de formatul ales. Și în final, un bun rezumat al întâlnirii e la fel de important ca și întâlnirea în sine.
Gândiți și vorbiți în spiritul 'noi'!
Ultima regulă este să nu gândiți și să vorbiți în spiritul 'eu'. Executivii eficienți știu că lor le revine responsabilitatea finală pe care nu o pot împărți cu nimeni și nici nu o pot delega altcuiva. Dar ei au această autoritate doar pentru că sunt investiți cu încrederea organizației, ceea ce înseamnă că ei se gândesc la nevoile și oportunitățile organizației înainte de a se gândi la propriile nevoi și oportunități.
Iată și un ultim îndemn venit din partea lui Peter F. Drucker, ce depășește statutul de regulă: 'Directori executivi, întâi ascultați-i pe cei din jur și abia apoi vorbiți!'.
Executivii eficienți sunt extrem de diferiți din perspectiva personalității, a puterii, a slăbiciunilor, a valorilor și a credințelor. Tot ceea ce au în comun aceștia este că rezolvă lucrurile aflate pe agenda companiei. Unii dintre ei au un talent înnăscut al eficienței, dar cerințele sunt mult prea mari pentru a fi atinse doar printr-un talent extraordinar.
Eficiența e o disciplină. Și ca orice disciplină, eficiența poate fi învățată și chiar trebuie să fie câștigată.
