Cu excepția RDS, până la această oră toți operatorii semnificativi de comunicații din România au fost achiziționați de grupuri internaționale. Avantajele competitive aduse de consolidare și apartenența la un grup multinațional sunt cunoaștere comună - incluzând forța financiară de a mări investițiile, accesul la resursele de cercetare-dezvoltare și lanțul de furnizare al grupului și economiile de scară. Cu toate acestea, contrar înțelepciunii convenționale, apartenența la un grup global nu aduce o rețetă nouă a succesului în afaceri. Dimpotrivă, succesul companiilor cu operațiuni extinse, dispersate geografic, derivă din capacitatea lor de a acționa ca afaceri locale, pe piețe cât mai restrânse, arată o analiză asupra strategiilor giganților industriali ai lumii în ultimii 20 de ani, publicată în ediția din septembrie 2005 a Harvard Busines Review.
În articolul 'All Strategy Is Local', autorii Bruce Greenwald și Judd Kahn merg până la a spune că, din punct de vedere al noțiunii de strategie, companiile globale și globalizarea nu sunt altceva decât un experiment eșuat, reducând ambițiile de extindere și integrare la o chestiune de eficiență operațională - o alternativă mult mai laborioasă și cu rezultate mai puțin durabile pentru a crea și menține succesul pe piață.
Scopul adevăratei strategii este de a stăpâni împrejurările de pe o piață prin înțelegerea și anticiparea acțiunilor celorlalți agenți economici, în special ale competitorilor. Lucru posibil, însă, numai dacă numărul acestora este limitat. O firmă care are un acces privilegiat la clienți sau la furnizori sau care beneficiază de un alt avantaj competitiv oarecare va avea de a face cu puțini astfel de agenți. Competitorii potențiali lipsiți de un avantaj vor alege să stea deoparte, dacă sunt raționali. Prin urmare, avantajele competitive sunt practic echivalente cu barierele de intrare pe o piață.
Eficiența operațională nu este strategie
Firmele ce operează pe piețe fără bariere - adică unde avantajele competitive nu există sau nu pot fi impuse - nu au de ales decât să uite de strategie și să își conducă afacerile cât mai eficient posibil. Dar eficiența operațională nu înseamnă avantaj competitiv, întâi deoarece orice inovație în materie poate fi și de obicei este adoptată de alte companii, apoi pentru că avantajele competitive țin de caracteristicile mediului extern în care operează firma și nu de practicile sale interne. Cele mai inovative utilizări date tehnologiei informației, modelele de business, strategia financiară, politicile de resurse umane etc. sunt la bază aspecte operaționale și sunt toate susceptibile de a deveni disponibile rivalilor. Într-adevăr, operarea cu o eficiență superioară este singura metodă de a concura aflată la dispoziția unei companii lipsită de condițiile în care strategia ar putea introduce vreo diferență. Când companiile de acest fel distrag atenția și resursele prin achiziții sau intrarea pe piețe mai largi, eventual neglijând opera-țiunile, aceasta nu se cheamă mișcare strategică, insistă autorii. Pe piețele fără bariere, competiția este intensă. Dacă firmele dominante au chiar și cel mai mic succes în recuperarea peste normal a investiției, ele vor descoperi curând că noii intrați dau buzna să înșface o porție din profituri. Mai devreme sau mai târziu, competiția suplimentară va împinge în jos câștigurile firmei la nivelul costurilor de capital. Același proces care diminuează profiturile face irelevantă și strategia, deoarece vor exista prea mulți alți jucători de luat în calcul, iar pozițiile lor vor
fi întotdeauna în schimbare.
Greutatea succesului cade pe umerii localului
Conducerea unei strategii cere, prin urmare, ca arena competitivă să fie 'locală', fie în sens literal, geografic, fie în sensul că este limitată la un produs sau un număr mic de produse asociate. Cele mai puternice două avantaje competitive, captivitatea clienților și economiile de scară - care combinate devin și mai imbatabile - se obțin și se mențin mult mai ușor pe piețe restrânse în acest fel. Un avantaj competitiv este ceva ce o firmă poate face și care nu poate fi realizat la același nivel de rivali. Fie generează o cerere mai mare, fie conduce la costuri mai mici. Avantajele competitive de tip 'cerere' dau firmelor acces inegal la clienți. Cunoscut și drept 'captivitatea clienților', acest tip de avantaj se naște
în general din obiceiurile clienților, costurile lor de căutare sau din costurile lor de migrare. Avantajele de tip 'cost' (sau 'furnizare'),
în schimb, se reduc de cele mai multe ori la o tehnologie superioară pe care competitorii nu o pot duplica - pentru că este protejată de un patent, de exemplu - sau la o scară mult mai largă a operațiunilor, acompaniată de costuri marginale în scădere, pe care competitorii nu le pot atinge. Acești 3 factori (captivitatea clienților, tehnologia proprietară și economiile de scară) generează cele mai multe avantaje competitive. Dar pentru ca acestea să funcționeze și să asigure dominația pe o piață și păstrarea la distanță a potențialilor noi intrați, această piață trebuie să fie 'locală' ca spațiu geografic sau ca produs. În pofida mult-celebratei convergențe a cererii consumatorului global, mediile locale separate continuă să fie caracterizate de diferențe în gusturi, în reguli guvernamentale, în practici de business și în norme culturale. A face față oricăreia din aceste diferențe regionale sau a veni cu o serie copleșitoare de oferte pune presiuni grele asupra managementului oricărei companii.
De aceea, cu cât o strategie este mai localizată, cu atât mai bună tinde să fie execuția ei. Localismul facilitează descentralizarea și este un fapt verificat că managementul descentralizat servește ca structură mult mai bine la concentrarea atenției conducerii.
Tabloul pieței globale telecom
În nici o altă industrie n-a fost atât de mare prăpastia între ambiția globală atotcuprinzătoare și succesul local ca în telecomunicații și media. Internetul, cu acoperirea sa globală și prezența sa ubicuă, a fost protagonistul narativei interconectării globale. Sateliții și alte noi tehnologii de distribuție, împreună cu digitalizarea a aproape tot ce există, păreau să deschidă o nouă eră a conținutului universal integrat. Cu toate acestea, companiile care au obținut profituri mari și care au creat valoare pentru acționarii lor s-au dovedit a fi cele care domină piețele locale. Astfel că nimic nu pare să se fi schimbat în această presupusă nouă eră.
În telecomunicații, experiența americană arată cum operatorii cu aspirații globale au eșuat, iar conducerea pieței a revenit acum fostelor companii locale - Verizon, SBC, Qwest și BellSouth. Foștii giganți globali WorldCom și Global Crossing au sfârșit prin a căuta protecția împotriva falimentului. Competitorii tradiționali pe apeluri interurbane ca Sprint și Qwest au înregistrat pierderi, creșteri mici sau nule ale veniturilor și performanțe slabe ale acțiunilor. Unii au fost absorbiți de companii locale de telefonie, iar alții, mai exact Qwest, au supraviețuit numai cumpărând o companie regională. Chiar și AT&T, cândva operatorul dominant pe piața apelurilor interurbane și internaționale, a înregistrat o deteriorare constantă a performanțelor înainte de a fi achiziționat în 2005 de SBC (fostă Southwestern Bell, una din companiile regionale creată prin spargerea AT&T în 1984).
În Europa și Asia situația este similară cu cea din SUA. Liderii liniilor fixe, ca profitabilitate și valoare de piață, sunt NTT în Japonia, France Telecom, Deutsche Telekom și Telefonica din Spania și toate au puternice francize locale.
Același model e vizibil și în comunicațiile mobile. Operatorii profitabili din SUA sunt Verizon și Cingular. Puterea Verizon vine din nord-est, la baza sta stând fostele subsidiare mobile ale NYNEX și Bell Atlantic. Înainte ca Cingular să achiziționeze AT&T Wireless, clienții Cingular proveneau mai ales din operațiunile mobile ale BellSouth și SBC - din nou, organizații cu baze regionale. Furnizorii cu o orientare mai accentuat națională la nivelul SUA, AT&T și Sprint, au sfârșit prost. Singurul competitor național ce a avut succes este Nextel, care s-a specializat în comunicații de business și în a oferi un serviciu walkie-talkie pe telefoanele sale. În Europa, singura companie cu poziții puternice în mai mult de o țară este Vodafone, care are o cotă de piață majoră acasă în Marea Britanie și în alte câteva țări. Altfel, terenul e populat de campioni naționali.
În media, în sensul cel mai larg, experiența concretă a contrazis și mai drastic înțelepciunea strategică prevalentă a ultimilor 20 de ani, conform căreia companiile media de succes sunt cele ce integrează conținutul cu distribuția, au acoperire globală, adoptă și stăpânesc noi tehnologii. Companiile de marcă ce au dat curs acestei strategii au fost 4 giganți media americani: Time Warner, Viacom, Disney și News Corporation (inițial cu sediul în Australia). Una din companiile europene ce a urmat această cale, Vivendi Universal, a făcut implozie la cel mai spectaculos mod, iar alta, Bertelsmann, a sfârșit prin a se retrage din America. Dar și companiile americane s-au împleticit. În ultimii 10 ani, toate au reușit să își crească veniturile, dar aceasta nu s-a reflectat într-o creștere a valorii acțiunilor lor. Nici una din marile companii media globale nu a atins performanța S&P 500 (primele 500 de companii ca creștere anuală a prețului acțiunilor conform indexului Standard&Poors); media lor anuală a fost cu aproape 5% mai scăzută.
Această performanță contrastează puternic cu cea a ziarelor de modă veche, cu audiență locală, din Statele Unite. Veniturile acestora nu au crescut atât de repede ca ale marilor firme de media, de înțeles având în vedere natura învechită a produselor lor. Cu toate acestea, câștigurile acționarilor lor au depășit în general indexurile pieței ca întreg. Strategiile lor, punând accentul pe dominarea piețelor lor locale, au adus câștiguri mult mai mari decât ale marilor companii media.
Factorii economici ce stau la baza acestui decalaj între rezultatele strategiilor globale și ale celor locale, atât în industria telecom, cât și în media sunt cei familiari. Comunicațiile fixe, sistemele de telefonie celulară și ziarele locale presupun toate costuri fixe semnificative în fiecare piață regională, o cerință pentru economii de scară. Aceste economii au creat bariere de intrare, protejând companiile dominante. Potențialii nou-intrați ar trebui să atragă suficientă cotă de piață locală pentru a deveni competitori viabili, iar captivitatea existentă a clienților companiilor dominante a făcut dificilă obținerea acesteia. Dimpotrivă, piețele globale pentru comunicații la distanță, producție de film, muzică înregistrată și cărți sunt atât de largi încât vor suporta mulți nou-intrați, fiecare cu o cotă de piață relativ limitată. Rezultatul este că aceste industrii duc lipsa unor bariere de intrare eficace, trebuie să
facă față unei competiții intense și incontrolabile și suferă de o profitabilitate și câștiguri per acțiune sub așteptări.
Tehnologia informației și rețelele de calcul personale
Istoria calculului distribuit ilustrează importanța concentrării pe piețe de produs definite strict pentru a câștiga avantaje competitive.
La începutul anilor 1980, în zorii erei PC-urilor, un număr de companii mari, bine finanțate, controlau tehnologiile aflate acum în miezul procesării informatice moderne. Apple și IBM, lideri timpurii ai pieței, își demonstrau abilitățile ca dezvoltatori de software, hardware și microprocesoare. Digital Equipment era lider în calculul bazat pe împărțirea timpului (time-share computing), precursoarea rețelelor moderne de calcul distribuit, și în tehnologii de conectivitate Ethernet. Xerox, cu centrul său de cercetare din Palo Alto, era un pionier în tehnologii software și se bucura de o prezență de marketing puternică la nivelul birourilor de afaceri, unde se cumpăra mult echipament PC. AT&T era lider în comunicații digitale, software de sistem (sistemul UNIX a fost creația AT&T), tehnologii de semiconductori și fibră optică. Motorola avea capacități bine dezvoltate în procesoare și comunicații. Hewlett-Packard era puternică într-o serie largă de tehnologii de calcul individuale și a fost incubatorul multor ingineri de marcă din Silicon Valley. Cu toate acestea, în afară de HP pe piața specializată a imprimantelor și de IBM pe software de aplicații de întreprindere, nici una din aceste companii gigant nu este astăzi un jucător semnificativ în lumea IT. În loc, avantajele competitive și valoarea creată de ele au aparținut companiilor cu o abordare mult mai locală în dezvoltarea produselor.
Microsoft a început prin a se concentra strict și obsesiv pe sistemul de operare PC, proiectând software de procesare text, tabele și de navigare pentru a proteja și extinde această franciză. Intel s-a concentrat strict pe procesoare și, după mijlocul anilor 1980, microprocesoare.
Cisco s-a specializat în routere și alte sisteme de rețea intra-companie, încorporând atât hardware cât și software. Dell s-a dedicat inițial în întregime computerelor personale vândute direct clienților, evitând canalele consacrate și, după cum a dovedit, mai puțin eficiente. Chiar și IBM și HP au avut un succes pe piețe mai mult 'locale' decât generale.
Firme cu strategii ca a Apple, proiectate să domine piața PC-urilor ca întreg, nu au reușit. În noua industrie a rețelelor de calcul personale, companiile de succes sunt cele care s-au limitat la piețe de produs locale.
Doi factori au contribuit la acest rezultat. Întâi, economiile de scară se aplică în segmente particulare, nu pe piața IT ca întreg. Efectele de rețea - prin care clienții câștigă mai multă valoare, mai mare pe măsură ce mai mulți utilizatori achiziționează același produs sau tehnologie - sunt specifice segmentelor individuale. Efectele de rețea ce revin sistemelor de operare, de exemplu, nu se extind și către utilizatorii de software de comunicații. Aceste efecte au contribuit semnificativ la poziția de lideri ale Microsoft și Cisco pe piețele lor corespunzătoare. Costurile fixe mari de dezvoltare caracterizează atât codul software cât și proiectarea și producerea microprocesoarelor. Adăugând caracteristici și funcții noi la generații succesive ale produselor lor de bază, Microsoft, Intel și Cisco au reușit să distribuie acele costuri la un număr mai mare de unități vândute. Deoarece toate cele 3 companii se bucură de o captivitate mare a clienților și o cotă de piață dominantă, își pot permite să cheltuiască mult mai mult pe costurile fixe necesare producerii viitoarelor generații de tehnologie și să aibă totuși costuri per client mai mici decât rivalii lor, un avantaj ce îi ajută să își mențină dominația. Decizia recentă a Apple de a trece la microprocesoare Intel subliniază puterea acestui avantaj.
