.

Acordul semnat între Big Blue și japonezul Hitachi pe 16 aprilie 2002 privind stocarea datelor marchează o piatră de hotar în evoluția IBM. Conform termenilor acordului, o parte a centrului de producție IBM situat în localitatea Almaden (California) devine obiectul unui joint venture deținut în proporție de 70% de constructorul japonez. În acest fel, IBM se dezangajează din activitatea sa istorică, îndepărtându-se din ce în ce mai mult de hardware.
În ianuarie 2002, IBM anunța deja că, de-acum încolo, activitatea sa de PC-uri va fi subcontratată cunoscutei firme californiene Sanmina.
Iată de ce speculațiile pragmatice spun că acordul IBM-Hitachi este o metodă expeditivă pentru a salva bilanțul pe anul în curs, deja foarte ipotecat. Cotidianul New York Times nu ezită să-i dedice un articol intitulat 'žGrand New Strategy', apreciind că IBM anticipează învechirea afacerilor cu hard-disk-uri și s-a hotărât să adopte tehnologii noi, cum ar fi discurile optice fixe și memoriile flash.
La care Robert Morris, directorul centrului de producție din Almaden, pune un bemol, afirmând textual într-un interviu acordat ziarului New York Times: 'žFără îndoială, aceste tehnologii sunt promițătoare, însă nici una nu poate fi anunțată drept învingătoare, înlocuitoare a hard-disk-ului'.
Pentru o altă categorie de comentatori, această 'dez-investiție' se înscrie în noua strategie IBM numită 'žGlobal Services' (activități de consultanță privind integrarea tehnologiilor noi în întreprinderi), o tendință transversală constatată în tot sectorul.
Valoarea adăugată a hardware-ului este astăzi aproape nulă; o 'žcomodizare' la care rezistă doar societățile înzestrate cu o structură de costuri mai ușoară, mai adaptată, cum ar fi Dell (pentru computere) și Hitachi (pentru stocarea datelor).
Separându-se de stocarea datelor și părăsind sectorul 'žmarele public' (sau de larg consum), IBM abandonează activitățile cu cele mai mici marje de câștig, dar nu părăsește hardware-ul cu totul, căci '“ cel puțin deocamdată '“ este puțin probabil ca el să părăsească sectorul semiconductoarelor, iar piața serverelor rămâne '“ în continuare '“ o prioritate, căci el cucerește puțin din piața deținută de Sun Microsystems.
Cât privește serviciile, dacă acest segment a dat tonul în 2001 (o creștere de 5%, la 35 miliarde USD), aceasta este și datorită faptului că alte divizii au dus-o mai prost. Într-un context deprimat, întreprinderile au căutat să reducă costurile, externalizându-le: subcontractarea este unul din pilonii diviziei de Servicii Globale a IBM.
În 2001, ponderea serviciilor s-a situat la circa 40% din cifra de afaceri a IBM. Dar cifra de afaceri ca atare ridică o serie de întrebări, căci serviciile sunt înțelese într-o strategie de diversificare.
O creștere a ponderii serviciilor în balanța veniturilor este, însă, de rău augur pentru o creștere pe termen lung a vânzărilor de licențe. Aceasta, cu excepția cazului în care IBM ar reuși să facă din activitățile subcontractate un 'cal troian', instaurând o piață captivă care să-i permită apoi să-și vândă echipamentele sau programele software. Totuși, o asemenea strategie este departe de agresivitatea unor actori ca Microsoft.

GIF89;a